在认识了心理危机的形态与其对个体、组织的双重冲击后(详见上一期:认识危机|为什么企业必须重视心理危机干预),企业面临的下一个关键问题便是“如何应对”。
本部分将系统解析心理危机干预的“时间窗口”与分层支持策略,并探讨在舆论压力和多重危机之下,企业如何灵活调整应对方式,真正稳住人心、化解风险。
本期内容,我们继续邀请了中智职业心理健康中心殷实老师和大家一起聊一聊这个话题。
(以下内容整理自采访实录。)
一、开展危机干预具体应该怎么做?
Q:危机发生后,有的员工反应很即时,有的则会延迟。企业是该事件一发生就立刻介入,还是应该先观察,等反应出现再说?
A:心理创伤与身体创伤不同,往往不易被直接察觉。以车祸为例:有些伤情如手臂骨折是明显可见的,需要立即处理;但也有些伤害如肋骨隐匿性骨折,初期可能不易发现,过一段时间才会感到疼痛。心理创伤更接近后一种情况,不具有直接可见性。
在企业发生重大心理危机事件后,部分员工可能表现出明显反应,如持续哭泣、无法正常工作,容易被管理者察觉。但也有些人表面看似正常,一段时间后才逐渐出现易怒、情绪敏感或工作绩效下降等情况。
因此,我们建议在面对影响范围广、涉及人员多、普遍感受到冲击与痛苦的大型危机事件时,应在“第一时间”:即事件发生后的24小时至72小时之内,引入内部或外部专业团队进行评估和干预。事件刚发生时,大家可能忙于处理事务,无暇顾及心理状态,但在24小时之后、72小时之内进行专业介入是比较合适的时机。心理危机干预专业人士的角色,类似于战场上的“战地卫生员”:他们不会立即进行深度干预,而是先评估每个人的受伤程度,区分轻重缓急,再提供相应支持。
由于危机事件中不同人员受影响的程度存在差异:例如,有人亲眼目睹事故、有人与受伤者关系密切、有人仅是听说,再加上每个人自身的心理状态和抗压能力不同,其反应也会各不相同。因此,在事件发生后72小时内引入专业人员,通过沟通与评估,了解每个人受影响的程度、所需支持及后续管理中的关注点,是十分必要的。
Q:在确定了干预时机后,企业具体可以开展哪些不同形式的支持工作?
A:在实际开展心理危机干预时,我们通常会根据受影响人群和影响程度,采取几种不同的支持方式:
1、危机事件心理团辅(CISD)
这种干预方式最早源于消防员、警察等职业群体。他们在经历具有心理冲击的事件后,常会自发组织起来,在安全的环境下回顾事件经过、分享感受,这一过程在英文中称为“debriefing”。通过分享,参与者会发现并非只有自己产生害怕、懊悔或紧张等复杂情绪,从而在表达和同伴支持中获得舒缓。
如今,企业也可在危机事件后组织类似的团体心理辅导,将亲历事件或参与处理的人员聚集起来,通常在15人以内,由专业人士引导。每个人轮流讲述自己如何得知事件、在现场看到和听到什么、自己的感受和情绪变化等。整个过程可能超过两小时,其目的是提供一个安全、受保护的空间,让参与者能够抒发情绪,并获得彼此的支持。
2、心理健康教育
当危机事件涉及面较广、影响人数较多时,可通过集体宣讲、海报、电子邮件等形式进行心理健康教育。目的在于帮助员工理解:在经历创伤事件后,出现反复回忆、失眠、注意力不集中、情绪波动等反应是正常的,大多数人在2-3周至1个月左右会逐步自我恢复。教育内容可包括保持规律作息、与信任的人沟通、从事愉悦活动等自我调适方法,帮助员工平稳度过恢复期。
3、一对一心理评估与支持
前面有提到的,在事件发生后,专业人士也可对相关人员开展一对一的危机评估。通过个别交流,了解其经历、想法和情绪感受,并进行针对性的心理疏导与教育。这种方式更侧重于个性化评估和深度支持。
4、持续的专业心理咨询
对于部分受影响较深、自我恢复困难的员工,其所承受的已不是轻微的“乌青块”,而更类似于“肋骨骨折”程度的心理创伤。这类人员需要在初步评估后,由专业心理咨询师提供持续、规律的心理支持,例如每周或每两周一次咨询,持续三个月或更长时间,以帮助他们逐步恢复心理平衡,避免问题长期化或加重。
二、复杂情境的处理原则?
Q:现在很多危机都会伴随网络舆情的发酵,甚至内部谣言四起。这种时候,组织可以做哪些事情才能稳定军心?
A:当危机事件引发重大舆论,甚至出现内部谣言传播时,组织可从心理层面出发,采取客观、及时的方式进行澄清,并提供有信服力的解释。
但舆情往往不会因单次回应立即平复,组织也需在一定时间内允许员工内部存在一定范围的议论和传言,因为这本身是员工在特定压力下表达焦虑情绪的一种方式。多数情况下,随着时间的推移,此类议论会自然淡化。
然而,如果舆情事件可能损害组织在员工心中的公信力与形象,组织仍应及时站出来,进行客观澄清与回应。现实中,有些员工曾因单位在公共事件后未做出恰当说明,而感到归属感与荣誉感受损,这反映出及时沟通对维持内部信任的重要性。
Q:您提到可以允许一定范围的内部讨论,但很多企业的本能反应是发公告禁止讨论。该如何看待这种管控思路?
A:我非常理解企业的这种担忧。很多企业习惯于发公告禁止员工讨论,但实际很难完全杜绝议论。更合理的做法是将重点放在如何妥善调查、回应和处理事件本身上,而非过度控制言论。
经验表明,回应清晰、体现担当的舆情处理更容易获得公众理解,而一味强调“不讨论”反而容易引发逆反心理,让人怀疑其中存在隐瞒。因此,企业应理解员工在舆情期间的议论是自然反应,与其强力压制,不如适当包容,将主要精力放在实质性的事件应对上。
Q:这类伴随舆情的危机,它的心理干预重点和处理普通的安全事故有什么不同?
A:在舆情事件中,心理危机的处理与其他类型危机(如安全事故)有所不同,但也常有交织。例如,一起工作场所伤亡事故可能同时引发伤亡者心理创伤和网络舆情发酵,此时既需进行伤亡人员的心理干预,也要应对舆情对涉事管理者造成的网络暴力等二次心理压力。单纯的舆情事件虽不似亲身经历伤亡事故那样带来画面闪回,但网暴、质疑等舆论压力同样会导致当事人反复思考自身行为、避免公开露面、注意力下降等,属于另一种心理冲击。
因此,在处理时需区别对待、针对性介入,其核心判断标准仍是:是否对个人或组织安全构成严重威胁,以及是否引发相关人员较大痛苦。
Q:如果企业在短期内不幸接连遭遇多次危机,比如刚处理完自然灾害,又发生安全事故,还需要每次都按标准流程处理吗?
A:这种情况下确实需要特别谨慎。通常建议不要过于频繁地开展干预。如果一次危机处理刚结束,另一起事件又发生,则需要重新评估整体情况。处理心理危机的前提是相关人员处于相对安全、稳定的环境中。若现场环境仍然动荡不安,相关人员仍需不断应对其他紧急事务,则并不适合立即进行心理干预。例如,在汶川地震等重大灾难初期,心理工作者进入一线后首先参与的是安置受灾人员、保障基本生活需求等实际工作,而非立即开展心理安抚。这说明在处理连续危机时,必须遵循一定的先后顺序:只有在环境基本稳定、安全需求得到满足后,才能有效进行心理层面的干预。
本文小结
掌握了危机干预的时机与方法,能帮助组织有效度过急风骤雨。但企业的目标不应止步于此,如何将被动响应转化为主动防御,构建起能够抵御未来风险的组织韧性?
敬请关注本系列终篇《构建长效机制:从应急响应到组织韧性》。
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《应对危机|危机干预的时机与策略》
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